Ruoli e competenze nella sanità - Come gestire e sviluppare il capitale umano

A quasi 20 anni dall'adozione dell'istituto economico - aziendale in sanità i principi manageriali hanno dimostrato la loro applicabilità in molti comparti della gestione di ospedali ed AsI. Le aziende sanitarie, nella loro prima fase di evoluzione, hanno investito su sistemi di rilevazione contabile, meccanismi di programmazione e controllo per poi concentrarsi, più di recente, sui processi del governo clinico quali Thealth technology asscssment e il risk management. I temi dello sviluppo organizzativo sono rimasti in parte negletti. Un'ampia discussione si è aperta sull'adozione dei modelli dipartimentali nelle aziende del Ssn, ma la loro diffusione è apparsa più formale più che sostanziale (Cicchetti, 2004). Gli stessi modelli di gestione per processi (es. i PDTA), si sono diffusi a macchia di leopardo con modalità non sempre efficaci. Più di recente il diffondersi dei modelli organizzativi per intensità di cura e lo sviluppo di ruoli di integrazione organizzativa all'interno dei dipartimenti ospedalieri hanno iniziato ad affacciarsi sulla scena offrendo l'esempio di nuove possibili "forme organizzative". Certamente, però, le aziende sanitarie, aldilà di rare ancorché rilevanti eccezioni, non hanno certo brillato per la loro propensione all'innovazione organizzativa. La teoria organizzativa e la pratica manageriale hanno dimostrato come il cambiamento nelle organizzazioni e la capacità di innovare, dipenda fondamentalmente dalla capacità dell'organizzazione stessa di superare la propria "inerzia" determinata dal radicamento dei processi istituzionalizzati (Di Maggio & Powell, 1983) e dallo scetticismo delle persone nel mostrare una attitudine positiva verso il cambiamento (McGregor e la sua teoria Y).