L'impresa ai tempi del Covid-19

Questo inizio secolo può essere ricordato per le calamità epidemiche che lo hanno colpito. L’influenza aviaria, la SARS, la suina, l’ebola e oggi anche il Covid-19. Centinaia di migliaia di vite spezzate alle quali si sono aggiunte ulteriori vittime, ossia le imprese. Secondo l’OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), la pandemia di Covid-19 può considerarsi un evento epocale, fonte di evidenti crisi sanitarie, politiche ed economiche con ripercussioni sul calo dei consumi e sul deterioramento del clima di fiducia dei consumatori; in effetti, la pandemia di Covid-19 del 2020 è stata considerata da molti un grande shock esogeno che ha modificato significativamente il panorama competitivo delle imprese unitamente al crollo della domanda e all’interruzione della catena di fornitura di numerosi settori (Wenzel et al., 2020; De Vito e Gómez, 2020). In risposta alla diffusione su scala globale del Covid-19, molteplici Paesi hanno emanato una serie di misure di contenimento che mettono a dura prova la sopravvivenza delle imprese. Come si evince da uno studio condotto dall’OECD (2020a), la chiusura delle frontiere, il distanziamento sociale e le prescrizioni governative, prefigurano infausti scenari sulla sopravvivenza delle PMI; ad esempio, un’indagine condotta da Opinium Research (2020) evidenzia che il 7% delle PMI britanniche hanno chiuso definitivamente a seguito della diffusione del Covid-19 e molte altre sono sull’orlo del collasso. Un danno sociale ed economico (Koren e Pető, 2020) che pone alcuni interrogativi. Le nostre imprese comunemente definite resilienti, possono rimanere tali anche in presenza del Covid-19? È possibile tracciare un percorso che consenta all’impresa di preservare la sua condizione di continuità anche se spettatore passivo di un evento esogeno non controllabile come il Covid-19? Domande che richiedono risposte apparentemente faziose ma che in realtà possono rivelarsi guida nello stabilire un approccio idoneo a preservare la continuità aziendale e la capacità dell’impresa di essere resiliente. In un periodo di grandi cambiamenti e incertezze si avverte la necessità di ridefinire la pianificazione della continuità a seguito di un evento entelechiano (Demaria, 1973) – shock esogeno o cigno nero (Taleb, 2007); pertanto, questo scritto si prefigge di offrire alcuni spunti di riflessione sul ruolo strategico della pianificazione nel preservare la continuità aziendale ai tempi del Coronavirus. Le indicazioni che questo volume fornisce sono ritenute ancor più valide se si pensa che il Covid-19, questo mostro sconosciuto, può ripresentarsi in qualsiasi momento sotto acronimi differenti in considerazione del salto che il suo gene subisce e che quindi prospetta l’ipotesi, neanche tanto remota, che una pandemia sia sempre dietro l’angolo; ad esempio, nel momento in cui scrivo, pur in presenza di un vaccino, si riscontrano alcune mutazioni del Coronavirus (c.d. varianti) provenienti dal Brasile, dall’Africa, dalla Gran Bretagna, dal Messico, dal Giappone e dall’India. È bene ricordare che gli effetti sono sempre gli stessi, morte civile ed economica; ne consegue che il modello comportamentale dovrà essere lo stesso, opportunamente declinato in relazione alla fase epidemica e in conseguenza delle misure di sostegno economico sponsorizzate dai policymakers. L’approccio alla pianificazione, così come auspicato nel volume, consente all’impresa di essere resiliente e di affrontare gli eventi dirompenti con un metodo idoneo a resistere, sopravvivere e crescere. Il principio è quello di adottare modelli comportamentali in grado di fortificare il sistema immunitario dell’impresa; modelli che consentono all’impresa di pervenire a uno stato di grazia, in perfetta sintonia con il mondo che la circonda. Le epidemie ci ricordano che l’uomo deve difendersi con dispositivi di protezione, quali: guanti, mascherine, farmaci antivirali e prodotti disinfettanti. Ma l’azienda? Come si protegge? Come gestisce gli effetti epidemici? Come ripristina la propria continuità? Le risposte vanno ricercate nei libri di economia e di finanza aziendale. I tools sono sempre gli stessi: – utilizzo degli scenari; – best practices; – pianificazione; – analisi dei dati. Strumenti che la governance aziendale può adottare per affrontare l’evento epidemico o la minaccia che questo si ripresenti. Occorre osservare il fenomeno epidemico con occhio critico e immaginare i suoi effetti sulla continuità aziendale; effetti che, verosimilmente, prefigurano un processo di frantumazione degli obiettivi pre-pandemia. La storia ci insegna che il decorso di una pandemia è intermittente, dura in media 800 giorni e i suoi effetti non sono propriamente collaterali (Honigsbaum, 2020): – carenza di domanda dei prodotti e dei servizi; – illiquidità; – personale spaventato e demotivato; – assenteismo; – carenze di abilità nel risanare l’impresa; – svilimento della resilienza; – allontanamento dalla mission. Questo lavoro incoraggia l’agire flessibile dell’impresa. Un evento di disturbo come una calamità epidemica dovrà essere riconosciuto e integrato nel piano di continuità dell’impresa; pertanto, la direzione d’azienda dovrà contraddistinguersi per: – lungimiranza; – capacità di riconoscere le informazioni di valore (intelligenza); – capacità innovativa e reattività di fronte a un ambiente mute- vole; – capacità di riconoscere le complessità; – capacità di modificare i processi. Il volume costituisce quindi una guida utile alle imprese nel preservare la loro resilienza operativa e finanziaria a seguito di un evento epidemico. Per il taglio stilistico utilizzato nella stesura del volume, il libro è rivolto alla comunità scientifica e al mondo delle imprese e delle libere professioni. Partendo da queste prime considerazioni, il volume si articola in tre capitoli autonomi ma interrelati. Il primo capitolo si apre con una descrizione dei punti critici/chiave che la governance d’impresa dovrà considerare nel gestire l’evento pandemico; in seguito, viene proposto e stilizzato un auspicabile processo di pianificazione aziendale in regime di emergenza epidemica. Il primo capitolo si conclude con alcune riflessioni sul ruolo del risk management all’epoca del Covid-19. Il secondo capitolo, il più lungo, è invece incentrato sulla vulnerabilità finanziaria dell’impresa. Si apre con una descrizione dettagliata di tutte le buone prassi per una gestione aziendale orientata ad attenuare la vulnerabilità finanziaria a seguito di un evento entelechiano, per poi proporre un set di interventi di contrasto alla vulnerabilità dei flussi di cassa. Inoltre, in questa sede si illustrano i principali orientamenti dottrinali sul tema della crisi d’impresa, come anche si identificano i quesiti di ricerca emergenti in seguito allo scoppio della crisi da Covid-19. Il capitolo prosegue con una disamina della recente letteratura scientifica in merito all’impatto del Covid-19 sulla struttura finanziaria d’impresa, sui rendimenti azionari in relazione alle aspettative di mercato, sul rischio percepito dagli investitori e sulle determinanti del valore d’impresa. Da ultimo, il capitolo si sofferma su alcune questioni chiave all’epoca del Covid; tra queste, il ruolo strategico del Chief Financial Officer nella pianificazione e controllo della liquidità, il peso degli interventi pubblici e i processi di zombificazione indotti dall’emergenza sanitaria. Infine, nel terzo e ultimo capitolo sono esaminati alcuni fattori che all’epoca del Coronavirus possono ostacolare o favorire il corretto processo di pianificazione dell’azienda orientata alla creazione di valore; tra questi, i bias cognitivi, gli eventi perturbatori, l’asimmetria informativa tra banca e impresa, gli input della valutazione d’azienda e gli investimenti ESG (Environmental Social Governance).